记得曾经有位领导在员工大会上谈管理的时候,说人人都是管理者,因为你从一出生开始一直都在管理你自己。管理自己的情绪,管理你的时间,管理你的零花钱…我一直觉得这话说虽然没错,但是又有点牵强。因为自我管理和管理团队还是有比较大的区别的。人人都是管理者至少他对我们绝大部分人来说是不靠谱的,否则管理者就是大多数人,而不是极少数人。在这里总结了一些自己的工作心得,因为是一家之言,纯属个人见解,所以不接受大家吐槽。

在此之前我想先讲讲IT团队员工的特点:

  1. 高学历, 知识密集型. 学习的需求强烈,学习能力也普遍较强.
  2. 人际关系简单. 摩擦大多数由技术产生, 相处也比较容易.
  3. 需要较高的自由度,希望完成任务之后能做自己的事情,更希望能以自己的方式完成工作,不太喜欢领导参与技术决策和实施。
  4. 对公司的发展前景比较看重. 没有发展前途, 就会离开.

一、从《孙子兵法》到《战争论》

在全世界所有的军事理论著作中,最著名的要数孙武的《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》了。孙子兵法非常全面的概括了战争中和战略有关的方方面面,虽然不能说是算无遗策,但是覆盖得却非常完备。 但是很显然如果一个熟读了孙子兵法之后就去打仗,显然是怎么靠谱的,历史上的赵括同学和李景龙同学就是最好的佐证。 因为孙子兵法讲的都是战略思想,并没有什么可操作性,因为中国哲学强调“道可道,非常”“无用之用,是为大用”这样的哲学思想,并不重视具体的操作. 最杰出的军事家往往讲究“运用之妙,存乎一心”完全靠性。所以中国历史上的名将往往都是不可复制的。 相反克劳塞维茨的《战争论》可以讲是孙子兵法的补充,但是它具有很强的可操作性,用现在的话来说,它的套路很清晰,从没上过战场的人只要在军校里学习《战争论》,军事素养都会有很大的提升。 好了,前面讲了这么多,我们回归正题,讲讲公司的愿景,目标的问题。基本上是你一进公司在入职培训的时候HR部门都会跟你公司的愿景和目标。 比如盟大的愿景是:成为全球产业价值链服务提供商,成为一家受人尊敬的互联网公司。愿景目标其实大部分公司做的都不差。 但是光有愿景和目标还不行,还得有一系列可操作的步骤 因为没有可操作性的步骤,愿景和目标订了也是白订,因此下面的员工还是不知道怎么行动。而大部分管理者往往忽视了这一点,而把大部分精力放在激励员工上面了。 因此,管理者必须为公司设定好三件事情,愿景,目标和可操作的步骤。比如说我们研发部的目标之一是提高代码质量,那么定期(每周)做一次代码review, 要求每个小伙伴都要为自己写服务写单元测试等这些就是可操作的步骤。 也就是说作为管理者我们光学习了《孙子兵法》还不够,还得学习《战争论》。

二、别让员工成为伪工作者

在创业公司,每天的事情太多,总是做不完,是IT人员遇到的一个普遍的问题(其实其他部门也是有的)。个人觉得唯一的解决办法恐怕就是一些事情不要做了,而不是把所有的事情都凑合着完成。 但是这个时候偏偏会出现这类人,天天忙碌,加班到很晚,但是就是没有什么工作成果,简单的来说就是出工不出活。 严格来说,“没有功劳,也有苦劳”这种工作观是不应该出现在像我们这种互联网创业公司的,这种人现在我们都称之为“伪工作者”。 所以作为管理者,你应该帮助员工学会找出最重要,最紧急的工作,帮助他们学会适当的过滤掉一些看起来很紧急但是实际上却根本不重要的工作。 简单来说就是要让他们学会把任务划分优先级,因为互联网的产品一直在不断的迭代,优化,升级,总是一个任务没有开发完,就会有新的任务进来,一次不存在把一个工作队列清空的可能性,如果不懂得分清工作的重要性,那你就没有办法避免成为伪工作者的可能性。 那如何判断任务的优先级呢?吴军老师曾经在他的《硅谷来信》栏目中提到过一个判断方法 – 简单来说,如果你完成的这个工作立马就可以为公司创造利益,那这个工作就是最紧急的。

三、尊重员工个性,营造好的工作环境

刚刚我在上面简单描述了下IT团队成员的特点,其中有一点就是需要较高的自由度,但凡这种人都有自己的个性,不喜欢拘束。所以对于管理者来说, 包容下属以与自己不同的方式工作, 是一大挑战. 君子和而不同, 除非真的有必要, 管理者不要去干预员工的工作方式。 研发部一直主张相对宽松欢快的工作环境,这样员工就不会感到有拘束感,能够使不擅长沟通的IT人员快速交流讨论起来。包括我们的下午茶文化,也是想让大家不仅能在一起愉快的工作,也能聚在一起愉快的吃,愉快的吹牛。

四、尽量避免开会

如果不是非常有必要,尽量避免开会,因为人类已知的最浪费时间的事情,就是开会。这里并不是说会议不重要,而是能够不开会就能解决问题的尽量不开会。有些事情无法避免开会的也尽量缩短会议时间,提高会议效率。

五、给员工设定正确的期望值函数

在研究机器学习的时候经常会使用到期望函数的最优化问题。简单的说就是给出一个收益函数,在每一时刻,算出能够最大收益的期望值的方向,然后在不断迭代,最终一定能够达到收益最大的那个终点。其实宇宙演变和物种进化也是遵循这个期望值最大化方法的。 这个解释有点抽象,简单点的来说,就是管理者或者是公司的创始人创立了一种什么样的价值观,员工就会不自觉地朝着收益最大化的方向努力。所以管理者与其大会小会的教育员工,给员工各种激励,还不如设置一个好的收益函数。比如想要提高员工的代码质量,那么技术部门就要设定一个有利于提高代码质量的期望值。比如对那些坚持写单元测试的员工给予一定的奖励,经常不愿意写单元测试的员工给予一些小小的惩戒。那么大家就会朝着自己受益最大化的方向去努力了。反过来,那种既想让员工降低自己的期望值,有想要保证组织的收益最大化,这是违反期望值最大化原则的